De samenwerking aan het woord

Jeroen, een lid van de maatschap zit thuis. Na jarenlange irritaties over taalgebruik, intimiderend gedrag en het afwijken van de afgesproken protocollen is de samenwerking in de maatschap zozeer verstoord dat de kwaliteit van het werk er onder lijdt. De voorzitter besluit mijn hulp in te roepen. Na een ronde van individuele gesprekken met alle betrokkenen win ik het vertrouwen en krijg ik een beeld van hoe ieder vanuit zijn eigen perspectief kijkt naar de situatie en de onderlinge betrekkingen.

Zo’n ronde van interviews geeft mij als externe adviseur een bijzondere positie. Ik heb overzicht en kan een analyse maken van de gedragspatronen. Dat geeft grip. Maar zo’n diagnose is al snel gestoeld op het idee `ik zie het beter dan jij` en gaat voor je het weet: 1) de werkelijkheid bepalen 2) weerstand oproepen (hoezo?…) en/of 3) afstand creëren (als jij het zo goed weet, dan los je het ook maar op). En dat is nu net wat ik niet wil.

Ik ben dan ook gestopt met het bewijzen dat ik het begrepen heb en daarmee me als adviseur te positioneren. In plaats daarvan help ik het team om het zelf te begrijpen en hun eigen gedragspatronen te herkennen. Ik heb in de afgelopen jaren geleerd dat als je wilt veranderen, je niet over de samenwerking moet praten, maar het systeem van betrokkenen zelf moet laten praten. Veranderingen in gedrag gaan pas ontstaan in de interactie tussen mensen met verschillende beelden, intenties en keuzes en na het bewust ervaren van emoties en verwarring. Maar hoe doe je dat?

Hoe laat je de samenwerking aan het woord? In een groepsgesprek met de maatschap help ik de verschillende beelden en perspectieven te delen: “Jij kijkt er vanuit deze positie zo naar…. Hoe denk je dat je collega dit ziet? Wat denk je dat het effect hiervan is op de ander?” Bij deze aanpak van het systeem bevragen en laten spreken gaat het om begrijpen en niet om bewijzen. En daarbij is het zoeken naar de juiste taal en toon. Mijn eerste hypothese: “het beeld uit alle gesprekken is dat jullie na deze slepende geschiedenis een verzwakte vakgroep zijn” leverde direct irritatie op. “Hoezo zijn we zwak? We zijn inhoudelijke juist sterk!” Ik probeerde een alternatief: “Kan het zijn dat een deel van de organisatie naar jullie kijkt als “zwakke broeders”, waar altijd gedoe is”? Deze laatste vraag helpt iedereen om in te zien dat de waarheid relationeel is. Vervolgens kan ik het team helpen om het effect hiervan op hun eigen gedrag te zien en ze daarmee te ontschuldigen. “Zou het zo kunnen zijn dat: hoe meer jullie elkaar onderling bevechten, des te minder het vertrouwen bij anderen? Hoe minder het vertrouwen van anderen, des te meer jullie onderling uitgespeeld worden?” Ik gebruik een hypothese om de groep zelf hun werkelijkheid te laten benoemen.

Als systeemdenker bekijk ik de verschillende waarheden samen met de mensen om wie het gaat. In het gesprek met het team ontstaat het nieuwe inzicht en de nieuwe werkelijkheden. Oplossingen liggen dan voor de hand. Ook voor Jeroen.